動筆前先認識產品與顧客：文案素材的調查與整理

打開文件半天寫不出第一句，許多人的解讀是文筆不夠好，於是去讀修辭、抄金句、換寫作工具。另一個更常見的原因，是手上根本沒有素材：產品只認識規格表上的那幾行，顧客只存在於想像裡。文筆決定句子好不好讀，素材決定有沒有東西可寫。句子可以慢慢修，空白修不出來。

動筆前的調查要照顧兩側與一層。產品這側，查清楚這個東西到底做了什麼、憑什麼被買走；顧客那側，查清楚他們在什麼情境裡遇到什麼麻煩、怎麼形容它。再把過程中收集到的顧客原話留在筆記裡，當成文案的語言層。兩側一層的查法、份量與整理方式，後面各節依序講清楚，每個做法附上可查核的依據。

素材在會議室外：動筆前為什麼要調查

布蘭克（Steve Blank）在網站回憶中引述一位執行長對他的要求：走出辦公室去和顧客說話，弄清楚他們是誰、怎麼工作，以及公司要怎麼做才能把新電腦賣給他們。他後來把這堂課寫進網站上的那篇回憶，一句話總結：樓房裡沒有事實，所以人到外面去。

布蘭克當時被點破的狀態，他自己的形容是「我一直只是在往空氣裡填行銷雜音」。這句話對寫文案的人一樣成立。沒有接觸過顧客的判斷，講得再流利也是雜音。他把那次經驗整理成幾條教訓，其中兩條值得貼在螢幕旁邊：一個聰明的意見，仍然只是猜測。手裡握著事實的門外漢，講話比滿腹觀點的專家更有分量。

這也不是小公司才有的毛病。哈佛商業評論 2016 年 9 月那篇談 Jobs to be Done 的文章，開頭引了一項麥肯錫調查：百分之八十四的全球高階主管認為創新對成長策略極端重要，同時有百分之九十四對自家組織的創新績效不滿意。作者群是克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、霍爾（Taddy Hall）、迪隆（Karen Dillon）與鄧肯（David S. Duncan）。重視與成果之間那道落差，他們在副標裡給了回應：創新是不是一場碰運氣的活動？懂顧客為什麼做出那些選擇，就不是。

把時間往前推到 2002 年 1 月。烏爾威克（Anthony W. Ulwick）在哈佛商業評論描述過一種劇本：每家公司引以為傲的一件事，是給顧客想要的東西。更健康的速食、不含尼古丁的香菸、更大的汽車引擎。公司盡責地在焦點團體與問卷裡收集顧客想要的解方，顧客描述，研發團隊捲起袖子照做，產品上市，市場的反應卻是徹底失敗。這段開場提醒：顧客提出的解方即使被製成產品，市場仍可能沒有正面反應。聽顧客說話是對的，問題出在聽什麼、怎麼問。

再往前推到 1923 年。霍普金斯（Claude Hopkins）在《科學的廣告》（Scientific Advertising，全文在網路檔案館）裡寫得直白：廣告文案寫手想有勝算，就必須對自己的題目取得完整資訊。一個肯下功夫的廣告人，接到題目後埋頭讀幾個星期的資料，是他的工作常態。他甚至建議廣告公司的圖書館，每一條會接觸到的產業線，館裡要有參考書。讀了幾十冊，可能只找到幾個能用的事實，但其中一個事實，也許就是整場活動的拱心石。他補了一句：天才，就是把苦功下到家的藝術。

霍普金斯會這樣想，跟他對廣告的定位有關。《科學的廣告》第一章開宗明義：廣告在某些人手裡，已經達到科學的地位，它建立在固定的原則上，而且相當精確。既然是科學，就有工序：先取得完整資訊，再形成訴求，用測試裁決。動筆前的調查，就是這套工序的第一段。把它跳過，等於把科學倒退回猜謎。David Ogilvy 後來也高度推崇《科學的廣告》，主張從事廣告工作的人都該先讀七遍；若要比較他如何看待研究、定位與測試，可再看David Ogilvy 的行銷金科玉律。

把調查當寫作的一部分，時間分配會跟著變：與其把整段時間扣在改句子，不如分出一部分時間讀資料與約訪談。句子級的修改，收益上限是單句的品質。素材級的調查，改變的是整頁能講什麼。

一百年前後的結論指向同一件事：寫不出東西，先別急著怪文筆，先看素材。動筆之前的調查，決定了你筆下有多少東西可挑。站內的文案寫作全攻略處理發想到完稿的工法：怎麼問對問題、怎麼下標、正文怎麼排、上線前怎麼自檢。調查這一步把時間往前挪，處理寫什麼與證據從哪裡來。兩篇接起來，就是從空白的文件到可上線的頁面。

產品側：查到能寫出別人寫不出的句子

霍普金斯接過一個無咖啡因咖啡的案子。這種產品在當時已經被宣傳多年，消費者把它當成類似近啤酒的替代品看待，興趣缺缺。他為此讀了大量的醫學與一般資料，他在書中說自己從大量資料裡找到一個當時可用的廣告角度：咖啡因的刺激作用要在飲後兩小時才出現。這是 1923 年廣告人的敘述，不能當成今日生理學結論；後來的隨機對照研究在飲用咖啡後 30 分鐘就測到部分警覺性與反應時間差異。

霍普金斯用當時讀到的資料，把「去掉咖啡因」從替代品的弱點改寫成賣點。這能示範研究如何改變訴求，卻不能推論喝完咖啡立刻感受到的提神必然與咖啡因無關，也不能保證去咖啡因後風味不變。後來的咖啡隨機對照研究比較一般咖啡、低咖啡因咖啡與安慰劑，顯示三者在部分認知與情緒指標上有差異；文案若要談生理效果，應以現行產品檢驗與研究為準。

從這個案子判讀，替代品定位的死結在於，新產品被釘在舊產品旁邊，消費者用舊產品的標準打分數：無咖啡因咖啡被當成近啤酒看，評分的尺就是跟真咖啡差多少。他當時採用的「兩小時」說法，替這個案子換了一把比較的尺；從今天的角度，這個說法需要重新查證。照霍普金斯自己的說法，是幾個星期的閱讀，才讓他們找到換個角度講這款咖啡的方法。這就是調查在產品側的形狀：與其收集形容詞，不如找到能翻轉論述位置的事實。

牙膏的案子同一個形狀。他為了宣傳一支牙膏，讀了許多枯燥如塵的科學文獻，在其中一冊的中間，找到了讓那家牙膏製造商賺進數百萬的點子。材料一直躺在那裡，差別在於讀了沒有。訪查與閱讀沒有捷徑，能拉開差距的，是願意比對手多讀一冊。

霍普金斯那個年代的調查量級，今天讀起來還是嚇人。接食品廣告之前，僱用一百三十個人花費數週，去訪談各階層的消費者。另一個案子寄信給一萬兩千位醫師。問卷動輒寄給數以萬計的男女，只為取得消費者的觀點。做刮鬍泡之前，先問了一千位男性，他們在刮鬍皂裡想要的是什麼。還有一位年薪兩萬五千美元的人，接下乙炔氣設備的案子後，花了數週在農場之間奔波，另一個人在牽引機的案子上做了同樣的事。

這些數字的重點在比例感：動筆前投入的調查工時，可以遠多於寫作本身。一般專案用不著一百三十個訪查員，但方向一致：先把產品既有資料讀完，再決定要寫什麼。規格表、專利文件、製程紀錄、原料來源、檢驗報告，這些是廠商手裡現成的礦。假設的例子：一支標榜保溫的杯子，規格表寫著材質與厚度，製程紀錄裡也許藏著一段真空抽製的工序，那一段工序，也許就是差異化的原始材料。

豬與豆罐頭的案例，一樣改寫了產品訴求。霍普金斯的團隊訪查了數千個家庭，發現只有百分之四的人買罐裝豬豆，百分之九十六在家自己烤。如果訴求寫成「買我的牌子」，能打動的只有那百分之四。正確的戰場，是把人從家烤拉出來。照他自己的說法，沒有那份訪查，這場活動必定失敗。有了那份訪查，活動大成功。調查的價值在這個案子裡很具體：它決定文案跟誰說話。

查產品查到後段，要面對宣稱的真假。霍普金斯寫道，他們常請化學家來證明或否定有疑問的宣稱：廠商誠心提出的漂亮說法，若是真的，會成為廣告裡的大因素。若是假的，會變成回力鏢，還可能讓廣告進不了好的媒體。

競品也在產品側的範圍。霍普金斯團隊的慣例，是寫信給每一個同類產品的廣告主，索取文宣與宣稱，讓寫手開工時手上握有對手在做什麼的完整資訊。再訂剪報服務，把刊出的相關內容送上寫手的桌子。來自消費者與經銷商的每一句意見，同樣進到同一張桌子。資訊集中在動筆的人手上，判斷才不會散落各處。

經濟面他也查。一位使用者一年在這個品類花多少錢，不查就不知道使用者值不值得花錢爭取。整體消耗量不查，就可能過度投入。訴求對讀者的吸引力比例，在農場與城市可能不同，廣告成本很大程度上取決於被浪費掉的那部分發行。放到今天的文案場景，對應的問題一樣具體：顧客的長期價值，撐不撐得起這一頁的獲客成本。

產品側的調查做完，你手上有三樣東西：一組查證過的事實、一份對手說法的對照、還有對這門生意經濟規模的把握。欠缺的是另一邊：這些事實落在誰的生活裡、他們在乎的是其中哪一條。這就要跨到顧客側。

把這些慣例整理成產品側的自問清單，方便動筆前逐項打勾。清單按案子的大小取捨，但每一項跳過去，代價會在後面的版位或預算上出現：

• 這個宣稱查證過了嗎？誰有能力證明或否定它？
• 對手的文宣怎麼講？我的說法與他們差在哪裡？
• 使用者一年在這個品類花多少錢？市場總量多大？
• 產品有什麼別人沒有的具體事實：成分、工序、數字、來源？
• 這些事實對讀者的意義是什麼？他們為什麼在乎？

宣稱的查證，找得到有資格判定的人或文件才算數。對手對照，重點在他們承諾什麼、迴避什麼。品類支出，決定你捨不捨得花錢講這個賣點。具體事實，是文案裡能放數字與名詞的地方。讀者意義，把前面幾項接回人的處境。

清單的前四項是調查，一項是轉換。事實要翻成讀者的利益，靠一個方向感：你面對的讀者跟你想的一樣自私，他們不關心你的利益或利潤，只尋求對自己的服務。這是霍普金斯在「提供服務」那一章開宗明義寫下的人性假設。照這個假設，典型的失效文案就是那種開口要人下單的句子：買我的牌子，把給別人的生意給我，把錢給我。他認為那不是受歡迎的訴求。好的廣告基於服務，提供人們想要的資訊，他在同一章寫道，好的廣告不叫人下單，那沒有用，有時連價格也不標。

規格是廠商的語言，利益是讀者的語言，兩者之間的翻譯正是文案的工作，而翻譯需要的詞典，在顧客側的調查裡。

顧客側：訪談的份量、問法與整理

顧客側的方法，學術地基是格里芬（Abbie Griffin）與豪瑟（John Hauser）在 1993 年發表於《行銷科學》（Marketing Science）第 12 卷第 1 期的論文《顧客的聲音》（The Voice of the Customer，完整論文 PDF）。論文處理的正是執行者會問的問題：焦點團體的群體綜效會不會激發更多需求？要訪談多少人？團隊裡要幾個人讀資料？這幾個問題，今天接文案案子的團隊照樣會問。論文摘要裡的問題串更長：要訪多少顧客、多少分析者要讀逐字稿、有多少需求會被漏掉、焦點團體與一對一哪個好。下面按順序收拾。

先講背景。他們的研究掛在一套叫品質機能展開（QFD）的流程上，那套流程從一張按優先順序排列的顧客需求清單出發，論文寫的規模是兩百到四百條，組成階層式的樹：上層是策略性需求，中層是戰術性需求，下層是操作性的需求。對文案工作者的啟發在於：顧客需求不是一張平面清單，有層次，有先後，動筆前拿到的是一棵樹，寫作時才能決定這一頁要砍到哪一層。

訪談份量的答案流傳很廣。他們的資料指向一個假設：在同質性夠高的顧客區隔裡，二十到三十場一對一訪談，能找出九成以上的顧客需求。計算細節裡有一個更實用的數字：在這組資料裡，把三十位受訪者的順序隨機重排多次取平均，訪談二十位可涵蓋合計需求的九成以上。這個數字只適用於相對同質的顧客區隔，可作為規劃參考。

份量的數字有個前提要框起來：相對同質的顧客區隔。跨區隔使用這個數字，要當成規劃參考，不能當成通用規則。

焦點團體與一對一的對比，他們做過一組實測。在一個複雜辦公室設備的品類裡，團隊用八場兩小時的焦點團體，加上九場一小時的訪談收集需求，六位專業人員合力整理出兩百三十條。平均一場一對一訪談貢獻其中百分之三十三，兩場合計百分之五十一。對比之下，一場兩小時的焦點團體約等於百分之五十，四場一對一的百分之七十二，與兩場焦點團體的百分之六十七大致相當。

指標	一對一訪談	焦點團體
平均單場貢獻（兩百三十條需求中）	百分之三十三	約百分之五十（單場兩小時）
兩場累計	百分之五十一	百分之六十七
每人發言時間	一場一小時（未提供受訪者實際發言分鐘數）	若八人參加兩小時，每人平均約十五分鐘
研究小結	成本效益可能較佳	預期的群體綜效未見出現

為什麼會這樣，論文給了一個算術層面的解釋：發言時間。一場兩小時的團體若有八個人，每人平均只講約十五分鐘。整體的結論收在三條假設裡：一對一訪談的成本效益可能優於焦點團體。二十到三十場訪談才能拿到九成到九成五的需求。多位分析者或團隊成員，應該親自讀原始逐字稿。同一份論文也寫得公平：一對一的體驗式訪談與焦點團體，在找出需求這件事上似乎有各自的效力，只是焦點團體被期待的那種群體綜效，在他們的資料裡似乎沒有出現。論文的用詞保持謹慎：講的是成本效益可能較佳，講的不是絕對優勢。

這組數字的適用範圍要先講清楚：那是需求盤點的涵蓋率，講的是有多少比例的需求被找出來，與文案會不會成功沒有直接關係。份量的依據拿來排行程可以，拿來許成果不行。

選方法：先分人們說的與人們做的

方法選擇的框架，可以借 NN/g（Nielsen Norman Group）的研究方法選擇指南。那篇文章把二十個常用方法放到三個軸上：態度對行為、質化對量化、使用情境。態度與行為那一軸的說法，可以直接搬進文案工作：人們說的與人們做的，經常很不一樣。同一份指南也提醒，許多設計團隊只重複用自己熟悉的方法。文案調查同一個道理：只跑問卷，或只聽訪談，看到的顧客就是同一個切面。

態度類方法聽說法，限制也寫得明白：受限於受訪者知道自己多少、願意報告多少。同一篇文章對焦點團體的提醒值得抄下來：對可用性目的，焦點團體的用處偏向有限，但它能在群體場合提供人們對品牌或產品概念的當下印象。選方法前先問自己要什麼：要聽說法，團體與問卷可以。要看行為，就選能觀察實際使用情境的方法。

訪談桌上的地雷，本質跟那條限制相同：受訪者只講得出自己知道、而且願意講的部分。從這份證據判讀，訪談的問題要往具體事件問，得到的回答才有座標。問卷與統計再接手，把講得出來的部分量化。

小樣本的邏輯，NN/g 另一篇 2000 年 3 月的五人測試文章給過一個有名的主張：別把資源燒在精緻的大型測試上，測試別超過五個人，把預算拿去多做幾輪小測試。五個受訪者能找到設計裡百分之八十五的可用性問題，修完再測，勝過把預算用在單次大型測試上，修完卻不驗證。模型出自尼爾森（Jakob Nielsen）與蘭道爾（Thomas Landauer）1993 年在 ACM INTERCHI 的一篇論文，第 206 至 213 頁，數學結構是收益遞減：每多測一人，新問題的發現量比上一人少。文章裡給的典型值：單一使用者平均能撞見大約三成一的問題，那是跨大量專案平均出來的。曲線的另一端也寫得直白：零位使用者給零洞察。第一位測試者參與後，你對設計的認識就會增加，因為測試已經開始帶回原先不知道的問題。

百分之八十五這個數字一樣有範圍：它是可用性問題被發現的比例，對象是介面操作，搬到需求調查或文案判斷上，要先想清楚題目是否相同。可借用的只是形成性介面測試的「先測、修正、再測」節奏；顧客需求訪談需要多少人，仍要依受眾差異與資訊飽和程度規劃，不能拿五人的數字代替。同一篇文章補了一個操作細節：如果受訪對象分成好幾個性質不同的群組，每組至少測三人，確保涵蓋該組行為的多樣性。這條曲線對文案的用法在修改節奏：寫一版，放給目標讀者看，收集卡住的地方，修，再放。回饋開始重複，就換下一個題目。

問法：從掙扎時刻往回走

問題要怎麼問，Jobs to be Done 學派給了一個可以照做的訪談結構。這套方法的源頭人物是莫埃斯塔（Bob Moesta）與斯皮克（Chris Spiek），他們的Jobs to be Done 官方站站上自稱原始來源，並標明方法見於《Competing Against Luck》一書。站上把訪談的入口叫掙扎時刻：每一次轉換之前，先有一個現狀變得無法忍受的時刻，是那個時刻，讓一場真正的訪談成為可能。從那個時刻出發，受訪者才講得出具體的情境與取捨。

掙扎時刻之後，人們走向三條路：換到一個行得通的方案，這是多數訪談捕捉到的故事。反覆僱用又開除幾個方案，直到有一個留下來。或者繼續湊合著不消費。受訪者落在哪條路上，訪談裡要問出來，故事才算完整。文案的角度看，第二條路特別值得問，反覆換過方案的人，講得出每個方案被開除的原因，那是競品文宣讀不到的真話。

從掙扎時刻往後展開，是四股力。官方的定義照錄：推力，現狀裡驅使人開始找方案的問題。拉力，新解方與它承諾的進步所散發的吸引力。焦慮，對新的、未經證實的選擇的恐懼與不確定。習慣，既有做法令人安心的拉力。官方的總結一句：當推力與拉力加起來贏過焦慮與習慣，人就會改變。這四股力也是文案的結構：推力寫進問題段，拉力寫進方案段，焦慮與習慣寫進異議處理。

力量	官方定義（中譯）	訪談裡可以問
推力	現狀中驅使人尋找方案的問題	原本怎麼湊合著用？哪一刻受不了？
拉力	新方案與它承諾的進步的吸引力	一開始注意到什麼？哪一點打動你？
焦慮	對新的、未經證實選擇的恐懼與不確定	下單前在猶豫什麼？
習慣	既有做法令人安心的拉力	舊做法捨不得放掉的部分是什麼？

時間軸把這些力排成順序。官方的說法：四股力告訴你某人為什麼換，時間軸告訴你怎麼換，是從第一個念頭到購買的事件序列。階段名依官方：第一個念頭、被動尋找、事件一、主動尋找、事件二、購買。訪談時沿著這條線往回走，讓受訪者把當時的事件按順序重講一遍。哪些字眼在哪個階段出現，就是素材筆記裡的座標，也是文案分段的地圖。

收尾的判準，借格里芬與豪瑟那句話：當訪談者覺得再也問不出新需求，訪談就結束。可用的深挖技術，論文列了一串，從階梯法、手段目的鏈、利益鏈到問題分解，精神一致：往下追一層，追到動機與情境，別停在表層功能。同一組研究者建議，多位分析者或團隊成員親自讀原始逐字稿。採這套整理方式，就要保留逐字稿。

整理：把訪談稿變成三欄筆記

訪談做完，資料要收攏。價值主張畫布（Value Proposition Canvas）把顧客側整理成三欄：他們想完成的任務、沿途撞到的痛點、想獲得的獲益。產品側同樣有三個區塊：產品與服務、痛點緩解、獲益創造。操作上有一條紀律容易漏掉：一次只描述一個顧客區隔，把兩種客人畫在同一張圖上，每個格子會開始互相稀釋。對照的動作是這樣：一邊寫顧客的任務、痛點、獲益，一邊寫產品的功能，中間畫線，線的兩端要對得上。功能落在痛點上，叫緩解痛點。功能落在獲益上，叫創造獲益。對不上的功能，留在規格表就好，硬寫進文案只是稀釋。Strategyzer 的官方頁有一句給文案人的提醒：契合，在你自己嘴裡只是一種主張，要顧客確認才算數，把畫好的對應關係拿去對證據，再調整。

需求怎麼變成結構，格里芬與豪瑟也給了做法。他們觀察到美日兩地的主流做法是親和圖與樹狀圖：把每一條需求寫在一張卡片上，每位團隊成員拿到大約等量的卡，輪流讀卡、攤在桌上分堆，再整理成樹。這個方法讓團隊接受整理出來的結構，缺點論文也直說：沒有保證團隊排出的結構，跟顧客心裡想需求的方式一致。對一個人的文案作業，啟發是把堆好的結構拿回逐字稿對一遍，顧客怎麼說，就怎麼分。

格里芬與豪瑟的第三條假設在這裡接上：多人親自讀原始逐字稿。從這條建議判讀，訪談的精華常藏在轉述會掉的字眼裡，寫文案的人自己讀過，與聽別人彙報，拿到的素材密度不同。逐字稿裡保留的遲疑、糾正、離題，經常正是焦慮與習慣兩股力現形的地方。

顧客側的素材還能往上蓋一層地圖：掙扎、尋找、比較、購買、使用的各階段用字與擔憂，站內的顧客旅程地圖指南把時間軸拉成全貌，與訪談素材互相對照著用。

語言層：把顧客真正用的字收進筆記

調查還有一層，是字本身。文案寫手與顧客之間常見的斷層在用詞：你寫「高效潔淨」，顧客心裡想的是「終於不用每天刷」。素材筆記裡值得留一頁，專門收顧客的原話，來源有幾個現成的。語言層可以先從既有資料收集與整理。

一個來源是你自己網站的資料。Google Search Console 成效報告的官方說明寫明，這份報表讓你查看特定時間內的搜尋流量變動與流量來源，以及所列搜尋查詢字詞的曝光次數。查詢維度依使用者輸入的搜尋查詢分組，可用的維度還有網頁、國家地區、裝置、搜尋外觀與日期。預設檢視是過去三個月的點擊與曝光，點閱率的演算是點擊次數除以曝光次數。那些查詢字詞，是顧客帶著需求打進搜尋框的原話，比會議室裡想出來的形容詞誠實。

維度的用處在分組對照。同一份報表，用查詢維度看字詞，用網頁維度看哪一頁接住了哪些字，用裝置維度看手機與桌機的查詢分布。文案改版時先看字詞再動筆，讓顧客的搜尋行為先投過一輪票。

這份資料也有該誠實面對的邊界，官方說明自己寫了：某個查詢出現在你的清單裡，你自己去搜同一組字，網站未必出現在結果中，因為搜尋結果與搜尋者的時間、地點、裝置和最近的搜尋記錄相關。把它當用字與趨勢的參考，別當成個人化的排列表。

另一個來源是評論與客服。電商評論、社群留言、客服對話紀錄，都是顧客自己寫下的使用報告；其中公開發布的評論與留言，也可從UGC 行銷的角度理解。霍普金斯那套「來自消費者與經銷商的每一句意見，送上寫手桌面」的流程，在沒有剪報社的今天，對應物就是這些現成的文字。讀的時候留三種字：描述問題的字、描述結果的字、猶豫與反對的字。前兩種進文案的正文，第三種進異議處理。語言頁的格式很單純：一欄抄原話，一欄註明來源與情境。查詢字詞註來源報表，評論句子註商品頁，訪談句子註場次與階段。寫作時翻到來源欄，證據就能回溯。

競品文宣在語言層同樣有用。前面產品側提過的索取慣例，放到選字上就是一份對照表：對手用了哪些字、迴避了哪些字。輪到你動筆的時候，才知道哪些詞已經被講得麻木，哪些字還空著。對照表的用法在找空位：把對手重複講的字排成一列，再看顧客原話裡哪些字沒人用，那就是你的字。

搜尋字詞要往哪裡查、怎麼判讀背後的需求，站內的關鍵字研究指南有完整流程，這裡不重複。文案的角度只取一件事：查詢字詞是需求的原話，整批收進素材筆記的語言頁。

從筆記到文案：素材的取用與檢查

素材筆記要能直接餵進寫作。取用時過三道檢查，每一道對回前面的調查。

第一道，事實夠具體嗎。霍普金斯的標準放在一百年後依然成立：陳腔濫調與空泛的話，像鴨背上的水，不留痕跡。他對空話的病理分析一樣直接：掛上「世界頂級」「史上低價」這類極端用語，容易有害，因為它們暗示用語鬆散、傾向誇大、對真相隨便，讀者會連帶把其他陳述打折扣。他也承認人們對推銷話術有一定容忍，就像對詩一樣：講「品質至上」不至於顯得像在說謊，聽的人也知道其他品牌一樣好。正因為這樣，空泛的話起不了作用。具體宣稱的命運不同：它要嘛真、要嘛假。人們不預期廣告主說謊，也知道他在好的媒體上說不了謊，所以明確的陳述讀者傾向接受，實際數字一般不被打折。把「品質優良」換成一句能被檢驗的話，是素材變文案的第一步。假設的例子：寫「給你絕佳的睡眠體驗」是空話，寫「半夜翻身的次數變少」就具體得多，前提是後面那句查得到依據。具體化之前，先確認那句話有事實在背後撐著。

第二道，語言對得上嗎。句子裡的用字，是素材筆記語言頁裡收到的顧客原話，還是會議室裡的行話。行話不是不能用，位置錯了，讀者就要多花一次腦力翻譯。檢查的動作很機械：逐句圈出行話，每一個行話，在筆記裡找得到對應的顧客原話才放行。假設的例子：規格表寫「高效馬達」，顧客的原話是「早上趕時間，想快點打好」，句子該往原話那邊靠。

第三道，對應關係成立嗎。畫布上你宣稱緩解的痛點，受訪者真的提過。你宣稱創造的獲益，證據在哪一格。對不起來的格子有兩種處理：回去補調查，或從文案裡拿掉。檢查的動作照格子走：痛點欄一格格對，獲益欄一格格對，對完在筆記上標記狀態。硬寫沒有證據的對應，等於把畫布上的虛線拿去當實線賣。

通過檢查的素材，再往上蓋承諾層。一個承諾要獨特、要具體、要有強度，站內談USP 獨特銷售主張的文章接這一段路。標題層面的設計，例如用素材裡的資訊缺口勾住讀者，好奇心缺口那篇有方法。顧客做選擇背後的心理機制，消費心理學一文有系統性的整理。素材換到社群版位還要再變形，從第一句到結尾提問的寫法，FB 貼文文案怎麼寫有完整拆解。這些是寫作側的工具，工具能發揮的前提，是素材先到位。

調查的邊界：方法不能保證的事

把方法講得這麼具體，也要把邊界講清楚。二十到三十場訪談的九成，是需求被找出來的比例。五人測試的八成五，是可用性問題被發現的比例。兩個數字講的是涵蓋，不在講成效。調查提升的是素材的密度與真實度，寫出來的東西由市場反應裁決。

霍普金斯把這件事講得再清楚不過。測試活動那一章的開頭：幾乎每一個問題，可以用一場測試便宜、快速、一次定案地回答，把問題交給你的買家這個終審法庭，別在會議桌上爭辯。你和朋友可能喜歡這個產品，多數人未必。產品上市的風險他也列了：有人買了不回購，產品用得太久，或者訴求只打中一小群人，大部分廣告費浪費掉。廣告充滿意外，你笑著看的案子可能大成功，你有把握的案子可能倒下。沒有人認識的人夠多，多到能憑身邊的意見算出平均的市場觀點。調查做完，動筆，上線，剩下的問題讓買家回答。

回頭看素材筆記的兩側一層：產品側的事實與對照、顧客側的任務痛點獲益、語言頁的顧客原話。動筆的時候，句子從這三個地方挑，不從形容詞詞庫裡挑。寫不下去的時候回筆記，別回靈感。素材筆記也是活文件：查詢字詞會隨新品與市場變動，新的顧客區隔打開時，訪談要補新的輪次。文案上線後收回來的資料，回頭修正筆記裡的假設，下一版動筆時，起點就站在證據上。素材備齊、動筆成稿之後，句子的長短與停頓怎麼安排，長短句交替練習接手這一層。